Сложный разговор
Неприятная, но всего лишь технология
Часть 1
Проводить беседы об увольнении - часть работы руководителя, от которой сложно получить удовольствие. Но можно сделать так, чтобы этот процесс не сопровождался разрушительными негативными эмоции, самооценка не страдала, жизненная энергия не уменьшалась.

Другими словами, даже делая неприятную работу, можно находиться в психологической безопасности.

В этой статье я хочу рассказать о проведения бесед об увольнении или понижении в должности.
Наличие любых сложностей с соблюдением норм и требований компании - это сигнал, что сотрудник испытывает напряжение. Попытка перевоспитать, переделать взрослого человека заранее обречена. Мысль, что вы оставляете человека без средств к существованию, гарантировано приведет в треугольник Карпмана. Вас в роли Спасителя, а сотрудника - Жертвы.
Людмила Покотыло
Коуч, тренер
Залог успеха - подготовка!
Прежде всего — уверенность.

Если ресурс уверенности невелик, например, вы — начинающий руководитель, то самое лучшее, что вы можете сделать для своего будущего - это ее развить. Например, с помощью метода «Социальная панорама» Лукаса Деркса. Работа с образом себя повышает уверенность и дает устойчивость. Представьте, что вы больше и сильнее вашего визави.
Выиграть бой, но проиграть войну
Мечта руководителей, которых я консультировала по вопросам увольнений — "специальный" человек, который поговорит с подчиненным за них. Эту «почетную» миссию хотят переложить на HR-ов, заместителей или консультантов. Не делайте этого! Вы выиграете в короткой перспективе: неприятные переживания, например, чувство вины, будут слабее. Стратегический же проигрыш будет огромен. Как вы думаете, во сколько вам обойдется репутация слабака или того, кто ничего не решает?
Верно будет сказать: "Компания приняла решение об увольнении одного сотрудника, а я принял решение, что это будете вы".
Людмила Покотыло
Коуч, тренер
Готовьте аргументы.

Следующий шаг — ответ на вопрос, почему именно он? Тут важны аргументы.

Как правило, к разговору с подчиненным готовится 2-3, у самых старательных - 4 аргумента. Они быстро исчерпываются, и разговор заходит в тупик. Готовьте не менее 10-15 аргументов, почему именно он. Как правило, после 7-го, разговор переходит к обсуждению условий.

Составьте таблицу, в которой будет не менее 15 параметров для сравнения подчиненных. Любых. Таблица даст уверенность в правильности выбора и твердость в разговоре с сотрудником.

Анализируйте не только краткосрочную перспективу, но и долгосрочную: учитывайте выходы в/из отпуска по беременности и родам с датами события, увольнения по собственному желанию других сотрудников, чтобы использовать вакантные места в полном объеме.

Итог: не просто план беседы с одним сотрудником, а план ротации по отделу или даже предприятию.
Что может быть аргументами для выбора сотрудника, подлежащего увольнению или понижению:
- нарушения должностных обязанностей, желательно систематического характера, зафиксированные документально (акты о нарушениях, объяснительные и т. п.),
- низкие показатели эффективности, документально оформленные: план-факт продаж, отвеченных звонков, визитов, жалобы покупателей и тд.
- нарушения трудовой дисциплины,
- нарекания со стороны смежных подразделений,
- уровень образования....

Можно сравнить сотрудников не только по корпоративным критериям, которые приведены выше, но и по критериям, которые важны лично для Вас. Например, будет ли сотрудник лоялен лично Вам, хочет ли он претендовать на Ваше место и тд.

Скачайте полный список для сравнения сотрудников по ссылке
У меня часто спрашивают — нужно ли заранее сообщать сотруднику тему беседы? Мой ответ — нет. Удержать в тайне грядущие события не удается, слухи разносятся. Заставьте их работать на вас. Мне очень нравиться афоризм «Если вы исчерпали возможности для мотивации сотрудников, пустите слух о сокращении». Это действительно работает. Часто я наблюдала очень интересный эффект — "поварившись" в слухах, сотрудник легче соглашается на ваше предложение.
Верно будет сказать или направить сотруднику письмо: "Прошу вас подойти к 10.00 в конференц-зал, нам необходимо обсудить важный производственный вопрос".
Людмила Покотыло
Коуч, тренер
Детально представьте негативный исход переговоров.

Программируйте позитивный исход беседы, но имейте прописанный план на случай, если цели достичь не удалось. Знайте, что скажете и сделаете после того, как беседа закончится. Например, если серьезных нарушений со стороны сотрудника нет, подготовьте план увольнения и поэтапно его соблюдайте, собирая и документируя грубые нарушения в работе.

При отказе подписать соглашение сторон сообщать ли сотруднику, что вы все равно уволите, ведь найти нарушения можно в работе каждого? Моя практика говорит, что лучше того не делать. Я участвовала в судебном разбирательстве, в итоге которого сотрудник был восстановлен. Сообщение руководителя, что он будет следить было квалифицированно как давление.
Верная стратегия - выстроить беседу таким образом, чтобы в конце у вас был простор для маневра, а не угол, в который вы загнали и себя, и сотрудника.
Людмила Покотыло
Коуч, тренер
Четко определите, на каких условиях вы готовы расстаться с сотрудником. В корпоративной среде ходят легенды об отступных с шестью нулями. Я не знаю, правда ли это, в моем 15-ти летнем опыте не было случая, чтобы компания платила сотруднику за то, чтобы он ушел, как бы сотрудник не сопротивлялся. Хотя, справедливости ради, нужно сказать, что топов Газпрома я не увольняла. Вы можете иметь несколько вариантов соглашения сторон, в которых учтены разные варианты расставания или понижения — разные суммы выплат, даты увольнения, и тд.
Подготовьте документы

Особенности российского трудового законодательства требуют соблюдения ряда формальностей, без которых усилия будут напрасны. Для полной уверенности - сотрудничайте с отделом персонала и юристом.

Самым сложным для сотрудника будет оспорить увольнение по соглашению сторон (ст. 78 ТК РФ). Важно предусмотреть все возможные варианты соглашения — с компенсациями или без, с дополнительными условиями по срокам, и тд., и подготовить их на бумажном носителе.

Я сталкивалась с тем, что отдел персонала требует направить сотрудника для непосредственного подписания к ним, что бы в документах не было ошибок. Не допускайте, чтобы сотрудник вышел из-под влияния, получил возможность обдумать предложение, посоветоваться со всеми подряд. Аура власти и влияния действует в непосредственном контакте, тут же фиксируйте договоренности на бумаге.
Договоритесь, чтобы все варианты соглашений сторон были разработаны, согласованы и напечатаны заранее. Расход бумаги это увеличивает, а нервов - уменьшает.
Людмила Покотыло
Коуч, тренер
Убеждение, что вы предлагаете сотруднику мало, чувство вины и стыда - это показатель, что вы живой человек.
И хороший запрос на коучинг!
Читайте продолжение
Made on
Tilda